1. 影响绩效管理的6条法律原则

赫尔曼·阿奎尼斯(Herman Aguinis)

与实施绩效管理系统有关的诉讼通常有六个重要原则发挥作用:随意雇用,过失,诽谤,虚假陈述,不利影响和非法歧视。

随意就业

在随意雇用时,雇主或雇员可以随时终止雇用关系。这种雇佣关系使雇主在确定是否,何时以及如何衡量和奖励绩效方面有很大的自由度。因此,雇主可能会在不记录任何绩效问题的情况下终止雇佣关系。

在这种情况下,组织有两种终止员工能力的例外情况:

  • 可能存在与组织中其他人的对话或公司文档中的信息(例如,员工手册)中得出的隐含合同,表明员工将仅出于正当理由而被解雇。 终止雇员的决定应考虑可能违反公共政策。

疏忽

许多组织在其员工手册,雇佣合同或其他文档中概述了绩效管理系统。当在这样的文件中描述了该系统而未按所述实施该系统时,就会出现法律问题。

例如,可能存在有关评估频率的描述,或者主管和员工正式开会讨论绩效问题的频率的描述。如果员工收到她认为是不公平的绩效评估,并且该系统未按预期实施,则她可能能够基于组织的过失对系统提出质疑。

诽谤

诽谤是指披露不真实的,不利的绩效信息,从而损害员工的声誉。

诽谤定义

员工可以辩称,如果雇主在绩效评估过程中陈述虚假和诽谤信息,或者过失或故意将这些陈述传达给第三方(例如潜在的未来雇主),则该组织会诽谤她,从而使员工受到伤害或声誉下降。

诽谤的定义包括不真实信息的披露。当根据不相关且与工作无关的行为对员工进行评估,评估人员不提供可以解释或证明业绩不佳的信息,或者评估人员修改先前评估以证明合理性时,就会发生诽谤随后对雇员采取的不利行动。

如果明确记录了有关效果不佳的信息,则不存在诽谤。

虚假陈述

诽谤涉及披露不真实的不利信息,而虚假陈述涉及披露不真实的不利绩效,并且该信息会对他人造成风险或伤害。

当前任雇主为因绩效不佳而实际上被解雇的前雇员提供有力的建议时,该雇主即为虚假陈述。

不利影响/意外歧视

当绩效管理系统对诸如性别或种族之类的受保护阶级产生意外影响时,就会发生不利影响,也称为意外歧视。

与普遍的错误观念相反,“阶级”仅指少数族裔或妇女,但例如,当男子的绩效等级持续低于妇女时,也会产生不利影响。换句话说,受保护的阶级是具有共同特征的一群人,他们在法律上受到保护,不受基于该特征的歧视。

因此,如果一群白人男子的表现得分始终较低,那么就会产生不利影响,因为这些人具有受保护阶级(即性别)的相同特征(男性)。

非法歧视/区别对待

非法歧视,也称为区别对待,是指评估员根据与绩效无关的因素(例如种族,国籍,肤色或族裔和民族血统),为不同的员工分配分数。由于这种评级,一些员工比其他员工接受更多的培训,反馈或奖励。

非法歧视通常被称为区别对待,因为员工声称他们因性别,种族,种族,国籍,年龄,残疾状况或受法律保护的其他地位而被故意区别对待。

涉及绩效管理系统的大多数法律案件都涉及不同待遇的索赔。例如,如果员工认为自己是女性,而觉得自己的表现得分偏低并且被跳过晋升,该怎么办?

为了提出这样的要求,员工可以提供歧视的直接证据,例如主管发表的性别歧视言论可能会影响绩效管理流程。或者,她需要提供有关以下问题的证据:

  • 她是受保护阶级的成员。 绩效评估使她遭受了不利的就业决定(被跳过晋升)。 她不应该被跳过晋升,因为她的表现水平值得晋升。 晋升没有提供给任何人,或者提供给了不是同一受保护阶级的成员的雇员(即另一名妇女)。

如果雇员提供了此类证据,则雇主必须明确说明未向该女性雇员提供晋升的合法且非歧视性的理由。通常,这涉及与性能明显相关的原因。

这是雇主从设计和实施与所有员工一致使用的系统中受益的一点-黄金法则。这种系统在法律上是可辩护的,并且由该系统产生的任何决定(例如晋升决策)也是可辩护的。

让我们将非法歧视与法律歧视区分开来。一个好的绩效管理系统能够根据员工的绩效水平来对其进行区分,这就是法律歧视。实际上,不执行此操作的系统不是很有用。但是,良好的绩效管理系统不会非法歧视。非法歧视所基于的变量通常不应该与绩效相关,例如性别,国籍,种族和性取向。

  1. 业务管理如何衡量绩效管理能力

赫尔曼·阿奎尼斯(Herman Aguinis)

要衡量绩效管理行为,请首先将其聚集成能力。这些是知识,技能和能力(KSA)的可衡量集群,对于确定如何实现结果至关重要。能力的例子包括客户服务,书面或口头沟通,创造性思维和可靠性。

衡量两种能力

能力主要有两种。

  • 差异化能力是使我们能够区分平均水平和卓越绩效的能力。 门槛能力是每个人都需要表现出的能力,以最低限度的适当标准完成工作。

例如,对于职位信息技术(IT)项目经理,一项与众不同的能力是流程管理。流程管理被定义为“管理项目活动”。对于同一职位,阈值能力是变更管理。变更管理能力包括行为科学知识,操作和关系技能以及对激励因素的敏感性。因此,要使IT项目经理真正有效,她必须具备流程管理和变更管理能力。

能力应该用行为来定义。以教授在线课程的教授为例。一个重要的能力是“交流”。这种能力被定义为使教授能够传达信息以便学生能够接收和理解信息的一系列行为。例如,这样的行为之一可能是教授是否在预定的时间和日期内传达信息。也就是说,如果教授在预定的日期和时间没有出现在聊天室中,则无法进行交流。

为了了解员工具备胜任能力的程度,我们测量关键绩效指标-指标或简称KPI。

每个指标都是一种可观察到的行为,可为我们提供有关能力的信息。换句话说,我们不是直接衡量能力,而是衡量能告诉我们该能力是否存在的指标。

下图显示了能力与其指标之间的关系。一个胜任力可以有多个指标,并且该图显示了一个具有五个指标的胜任力。指示符是一种行为,如果显示,则表明存在能力。在教授在线课程教授能力的“交流”示例中,一个指标是教授是否在预定的日期和时间出现在聊天室。这种能力的另一个行为指标可能是教授提供的答案是否解决了学生提出的问题,还是答案仅与提出的问题相切。

胜任力

再举一个例子,考虑定义良好领导力的两个能力:考虑和启动结构。考虑是领导者照顾其追随者福祉的程度。发起结构是领导者确定任务职责的程度。以下是五个指标,这些指标的存在将表明对价能力的存在:

  • 支持直接报告的项目 询问员工外出工作的幸福感 鼓励直接报告达到既定目标 认识员工个人 尊重员工的工作和个人生活

描述能力

为了最有用,对能力的描述必须包括以下组成部分:

  • 能力的定义 描述某人有效展示能力时可以观察到的特定行为指标 当某人没有有效地证明自己的能力(什么不是能力)时可能发生的特定行为的描述 发展有关能力的建议清单

我们使用能力“考量”来讨论描述能力的四个基本要素。我定义这样的考虑:领导者在某种程度上表示关注和尊重跟随者,关注他们的福祉,并表达赞赏和支持。接下来,我列出了当领导者表现出对思考的领导力时可以观察到的五个指标或行为。不考虑考虑的领导者可能只与直接报告有关任务分配,不让任何人考虑社交生活就反复拖延员工,对员工的职业目标不感兴趣,或者仅根据当前的专业知识来分配任务。最后,领导者如何发展考虑能力?一种建议是定期询问员工工作以外的生活如何。这可能导致您了解员工的家庭和工作以外的利益。

与结果的衡量相比,能力的衡量本质上是判断力。换句话说,能力是由个人提供的数据来衡量的,这些人对能力的程度进行判断。因此,员工所显示的行为由诸如直接主管,同事,客户,员工本人和直接报告(对于经理而言)之类的评估者来观察和判断。这些可能的评估者构成了不同的绩效接触点,并且是绩效信息的补充来源。

两种类型的系统用于评估能力:比较系统和绝对系统。比较系统的评估基于对员工之间的比较。绝对系统的衡量标准是将员工与预先指定的绩效标准进行比较。

下表列出了可能使用的比较系统和绝对系统。

  1. 商业管理如何评估您的绩效管理系统

赫尔曼·阿奎尼斯(Herman Aguinis)

在推出绩效管理系统之前,最好先测试整个系统的版本,以便可以根据需要进行调整和修订。您不想推出具有重大缺陷的绩效管理系统,对吗?

另外,在系统就绪后,您会发现收集数据以查看有效的和无效的数据很有用。您可以使用此信息在需要的地方进行修复。

试行绩效管理系统

在系统的先导测试中,您将从头到尾完整地实施系统,包括如果完全实施了系统将包括的所有步骤。换句话说,在主管和员工之间举行会议,收集绩效数据,设计发展计划,并提供反馈。

试点测试最重要的方面是所有参与者都保留记录,记录他们遇到的任何困难,从评估形式的问题到如何衡量绩效再到收到的反馈的质量和有用性。

通过试点测试,可以在整个组织实施该系统之前,识别并尽早纠正所有缺陷。

进行中试的原因

通过试点测试,您可以从系统用户的角度获得有关系统运行状况的信息,了解任何困难和无法预见的障碍,收集有关如何改进系统各个方面的建议,以及了解对系统的个人反应。它。

另外,进行试点测试是使一群人(包括参与试点测试的人)及早成为绩效管理系统拥护者的早期认可的另一种方法。

试点测试的参与者可以帮助您将绩效管理系统“出售”给组织的其他部门。这样,该系统就不会被视为由HR功能所拥有,而是整个组织所拥有。

进行试点测试的最终原因是,最终用户知道公司的利益相关者在其设计中拥有发言权,而不是认为系统是仅由人力资源部门创建的,因此最终用户的接受率可能更高。

不要以为绩效管理系统一定会按计划执行或会产生预期的结果。

选择中试测试组

在大型组织中,选择合适的员工组进行试点测试很重要。在选择该组时,您需要了解将要参加的经理应该愿意花资源进行试点测试,包括时间。

试点测试小组应由灵活且乐于尝试新事物的经理组成。另外,在决定是否参与试点测试之前,请确保管理人员收到有关系统外观的真实预览。

在选择组时,请确保组足够大并代表整个组织,以便将组的反应推广到组织的其余部分。因此,在选择组时,请选择与整个公司相似的工作,并且所选择的组也不例外,无论是积极的还是消极的。换句话说,就生产力或其他方面而言,该小组不应被视为特别独特。

在The Gap,Inc.,他们选择在一家代表店中对经过改进的绩效管理系统进行试点测试,因为它是一个独立的业务部门。

试点测试提供了关键信息,可用于在实际安装该系统之前对其进行改进。对系统进行先导测试可以节省大量成本,并在潜在问题变得不可逆转和系统信誉永久受损之前将其识别出来。

持续监测和评估绩效管理系统

当测试期结束并且绩效管理系统已在整个组织范围内实施时,使用清晰的度量来监视和评估事情是否按预期进行很重要。

我们如何评估系统的有效性?您如何评估系统按计划实施的程度,以及如何评估其产生预期结果的程度?

在绩效管理系统中要衡量什么

评估数据应包括对系统的反应以及对系统的操作和技术要求的评估。

例如,您可以对所有员工进行保密调查,询问有关系统的看法和态度。可以在实施的初始阶段进行此调查,然后在第一个审查周期结束时进行调查,以了解是否有任何更改。

此外,关于系统的结果,您可以衡量一段时间内的性能等级,以了解系统实施产生的积极影响。

最后,您还可以采访关键的利益相关者,包括参与开发和实施绩效管理系统的经理和员工。

如何衡量绩效管理系统

您可以定期使用以下良好措施来监视和评估系统:

  • 被评估的人数:最基本的衡量标准之一是实际参与该系统的员工人数。如果某些员工的绩效评估尚未完成,则需要找出他们是谁以及为何尚未完成绩效评估。 定性绩效数据的质量:绩效数据的质量指标是指评估表单的开放性部分中提供的信息。例如,评估者写了多少?提供的示例有什么意义? 后续行动的质量:系统质量的一个良好指标是它是否会导致有关开发活动和改进流程的重要后续行动。例如,后续行动在多大程度上只涉及主管而不是雇员?如果是这种情况,则该系统无法正常工作,因为员工的参与度不足。另外,员工在多大程度上从成功和失败中学到了什么,并将这些经验教训应用到未来? 绩效讨论会议的质量:您可以定期向所有员工分发保密调查,以收集有关主管如何管理绩效讨论会议的信息。例如,反馈有用吗?主管是否提供了资源,以便员工可以实现发展计划的目标?绩效考核讨论与工作相关性如何?在何种程度上讨论了发展目标和计划?主管提供反馈的方式在多大程度上鼓励直接报告在将来获得更多反馈? 系统满意度:您还可以分发机密调查,以评估系统用户(评估者和被评估者)的看法。该调查可能包含有关公平性,有用性和准确性的满意度的问题。 总体成本/收益率:解决系统总体影响的一种相当简单的方法是要求参与者对绩效管理系统的总体成本/收益率进行评级。这是一种底线问题,可以为系统的整体价值提供令人信服的证据。可以参考个人(雇员或经理),工作和组织单位来询问成本/收益比问题。 单位级别和组织级别的绩效:衡量单位和组织级别的绩效提供了另一个系统运行良好的指标。此类绩效指标可能是客户对特定部门的满意度以及各个部门或整个组织的财务绩效指标。个人和团队绩效水平的更改可能需要一段时间才能转化为单位和组织级别的结果。

实施系统后不要期望结果;但是,在安装该系统几个月后,您将开始在单位级别上看到一些切实的结果。

  1. 商业管理如何成为有效的绩效管理教练

赫尔曼·阿奎尼斯(Herman Aguinis)

指导是一个协作和持续的过程,在此过程中,经理与直接报告进行交互,并对他们的绩效起积极的作用和兴趣。

好的教练要做三件事:他们指导,激励和奖励员工的行为。

指导是一项日常且持续的功能,涉及观察绩效,称赞良好的工作,并帮助纠正和改善任何不符合预期的绩效。教练还关系到长期绩效,并涉及确保实现每个员工的发展计划。

辅导课程

高效的教练建立了帮助和信任的关系,当主管和直接下属没有相似的文化背景时,这一点尤其重要,例如外派人员或实施全球绩效管理系统时。

当然,辅导不仅仅对大型组织有益。实际上,它在中小企业(SME)中也特别重要。在英国进行的一项为期三年的,涉及1,200多名中小型企业管理人员的研究表明,教练培训被视为非常积极的经历。此外,对于某些中小型企业的经理人来说,教练培训被视为“改变生活的经历”。

有效教练的四项指导原则

要成为一名有效的教练,您需要遵循四个指导原则:

  • 良好的教练关系至关重要。为了指导工作,教练与员工之间的关系必须相互信任和合作。正如宾夕法尼亚州立大学的工业和组织心理学教授Farr和Jacobs所指出的那样,所有参与该过程的人都必须“集体信任”。您必须听才能理解。换句话说,教练需要尝试穿上鞋子,从他或她的角度看待工作和组织。总体而言,您需要以同理心和同情心来指导。

与您的员工建立良好的关系并成为一名富有同情心的教练,对您作为一名教练而言,具有重要的好处:这是许多经理长期承受压力的解药。为什么?同情的经历会引起人体内引起副交感神经系统(PSNS)的反应,从而有助于缓解压力。

  • 员工是变革的源头和领导者。您必须了解,员工是变革和自我成长的源泉。毕竟,指导的目的是改变员工的行为方式,并为员工将来会做的更好的事情指明方向。如果员工不在驾驶员座位上,这种类型的更改将不会发生。因此,您需要帮助员工设置议程,目标和方向。 员工是完整而独特的。您必须了解,每个员工都是唯一的个体,具有与工作相关和与工作无关的身份,例如客户服务代表,父亲和狂热的足球迷,并且拥有独特的个人历史。教练必须努力为员工创造一个完整,完整和丰富的形象,以便员工充分发挥自身的作用并充分投入工作。如果您了解员工的生活,这将是有益的,并且可以帮助员工以有意义的方式联系他的生活和工作经验。 教练是员工成长的促进者。您的主要角色是促进工作之一。您必须指导流程并帮助制定发展计划。您必须抵制诱惑以取得控制权。保持探索态度:帮助员工增强对优势,资源和挑战的意识,并帮助设定目标。

您需要了解,指导并不是对员工的事情,而是对员工的事情。

基于这四个指导原则,很明显,教练需要管理者付出很多努力。但是,只要做得正确,您就可以成为真正的绩效管理领导者,并且您的组织能够创建健康的“教练文化”。

有效教练的七种行为

有了可用的经验证据,指导有助于将反馈转化为结果。为此,您需要进行以下特定行为:

  • 建立发展目标。您与员工一起制定开发计划及其目标。 有效沟通。您与员工保持定​​期,清晰的沟通,以了解他们的绩效,包括行为和结果。 激励员工。您必须奖励积极的表现。当您这样做时,激励员工在未来重复同样水平的积极绩效。 文件性能。您观察员工的行为和结果。您收集有关性能好坏的证据。 给予反馈。您衡量员工的绩效和实现目标的进度。您称赞了良好的性能,并指出了性能不佳的情况。您还可以帮助员工避免将来的业绩不佳。 诊断性能问题和性能下降。您必须听取员工的意见并收集信息,以确定绩效不足和绩效下降是否是由于缺乏知识和技能,能力或动力而造成的,还是是否源自员工无法控制的情况和环境因素。诊断绩效问题很重要,因为这种诊断决定了行动的方向,例如,是否应该为员工提供资源,以便她可以获得更多的知识和技能,或者解决员工无法控制的情境问题(例如,由于员工收到信息的时间太晚,通常导致产品交付迟到。 培养员工。您为员工发展提供财务支持和资源(例如,提供资金培训,以便有时间离开工作岗位从事发展活动)。通过帮助员工规划未来并进行富有挑战性的任务,您可以帮助员工学习新事物。

并非所有的教练都遵循这四个指导原则或从事我刚刚描述的七个行为。但是,确实成为业绩管理领导者的经理们。

了解您的教练风格

您的个性和行为偏好会影响您的教练风格。教练的主要风格有四种:驾驶员,说服者,和可亲的和分析者。

  • 您可以采用一种驾驶风格,告诉您的员工该做什么。假设您想提供有关如何与客户打交道的指导。在这种情况下,对驾驶员的偏爱是对员工说:“您必须以这种方式与客户交谈。”这样的教练很自信,说话迅速且经常坚定,通常谈论任务和事实,表达能力不强。 ,并向他人展示范围狭窄的个人感受。 教练可以使用一种说服性的方式,在这种方式下,他们尝试出售他们希望员工做的事情。有说服力的人会尝试向员工解释为什么以特定的方式与客户交谈对组织以及员工本人都是有益的。和司机一样,说服者也很自信,但是他们倾向于使用宽大的手势,更多地谈论人与人之间的关系,并使他人暴露于各种各样的个人感受中。 其他教练可能会采用和可亲的风格,并希望每个人都开心。这样的教练可能比客观的更主观,并以某种方式指导员工与客户交谈,因为它“感觉”到喜欢做的正确的事情,或者因为员工认为这样做是对的。这样的教练往往不太自信,经常说话,经常停顿,很少打断别人,并发表许多有条件的陈述。 教练可能偏爱逻辑性和系统性强的分析风格,然后在提供建议时遵循规则和程序。使用同一示例,这样的分析人员教练可能会告诉员工以特定的方式与客户交谈“因为这就是手册中所说的。”因此,分析人员不是很自信,但是像驾驶员一样,很可能谈论任务和事实。而不是个人感受。

任何风格都不一定优于其他风格。绩效管理领导力包括有时提供指导,有时说服员工如何以某种方式做事,有时表现出同理心并产生积极的影响,有时密切注意既定的规则和程序。

如果您仅采用其中一种教练方式,而不采用其他方式,则将无法帮助员工发展和成长。无效的教练只能坚持一种风格,不能适应使用其他任何一种风格。另一方面,能够根据员工需求调整自己风格的适应性教练最为有效。

  1. 业务管理如何进行环境SWOT分析

赫尔曼·阿奎尼斯(Herman Aguinis)

为您的组织制定战略计划的第一步是退后一步,以把握“全局”。您执行此操作即所谓的环境或SWOT分析(优势,劣势,机会和威胁)分析。环境分析可识别外部和内部问题,以便您可以了解组织所处的上下文和行业所发生的情况,从而使您可以在更广泛的上下文中决定绩效管理系统的外观。

SWOT分析图

分析外部环境

您如何进行外部环境分析?您需要了解什么是机遇和威胁。

  • 机会是可以帮助您的组织成功的环境特征。这样的机会的例子可能是当前没有服务的市场,尚未开发的人才库和新技术的进步。 威胁是外部环境的特征,可能会阻止组织成功。此类威胁的例子包括经济衰退到竞争对手方面推出创新产品和服务。

理解基于行业的威胁的通用框架是Michael E. Porter如今的经典著作,称为“五力分析”。这包括来自横向竞争的三种力(即,替代产品或服务的威胁,已建立产品或服务的威胁)。竞争对手,以及新进入者的威胁),以及来自纵向竞争的两种力量(即供应商的议价能力和客户的议价能力)。

除了迈克尔·波特(Michael Porter)提出的更一般的五力分析之外,您还需要考虑以下更具体的因素以及它们如何影响您的组织:

  • 经济:例如,是否即将出现经济衰退?还是当前的经济衰退可能在不久的将来结束?这些经济趋势将如何影响我们的业务? 政治/法律:例如,我们计划进入的国内或国际市场的政治变化将如何影响我们的进入策略? 社会:例如,千禧一代进入劳动力大军(以及婴儿潮一代的大量退休)有什么影响? 技术:例如,我们的行业预计会发生什么技术变化,这些变化将如何影响我们的业务运作? 竞争对手:例如,竞争对手的策略和产品如何影响我们自己的策略和产品?我们可以预期竞争对手的下一步行动吗? 客户:例如,我们的客户现在想要什么,在未来五年左右的时间内他们想要什么?我们可以预料到这种需求吗? 供应商:例如,现在与我们的供应商之间的关系是什么,在不久的将来有可能以什么方式改变?

了解外部趋势对于各种规模的企业都至关重要。但是对于跨国组织而言,这尤其具有挑战性,因为它们关注国内外趋势。监视外部环境在跨国组织的战略规划中是如此重要,以至于对美国跨国公司的一项调查显示,负责外部环境评估的89%的部门直接向董事会成员报告。

分析内部环境

您如何进行内部环境分析?您需要考虑优点和缺点。

  • 优势是组织可以利用的内部特征。例如,组织的资产和员工的关键技能是什么?继续我在附近的侧栏中提到的F​​rontier航空公司的示例,从其他航空公司招聘了几名主要高管,鉴于出现了横向威胁,这是需要的重要力量。这些高管创建了在丹佛市场具有长期经验的高级管理团队。 弱点是阻碍组织成功的内部特征。其中可能包括过时的组织结构,不允许跨部门有效组织;组织,单位和个人级别目标的错位;随着行业和技术的变化,拥有已过时技能的人才库。

这是您在内部分析中需要考虑的因素。

  • 组织结构:例如,当前的结构是否有助于快速有效的沟通? 组织文化:组织文化包括组织成员所拥护的不成文的规范和价值观。例如,当前的组织文化是否会鼓励或阻碍中层管理者的创新和企业家行为?是否存在一种文化,在这种文化中,新思想和建议被“以前从未做过”的论点迅速压制? 政治:例如,各个部门是否在争夺资源,以至于几乎不可能进行任何类型的跨部门协作?还是单位在跨单位项目中开放和协作? 流程:例如,供应链是否正常运行?与客户的所有接触点是否正常工作?客户是否可以在需要时联系我们,并在需要时获得满意的答复? 规模:例如,组织规模是否太大或太大?它增长太快了吗?它可以有效地管理增长(或缩小规模)吗?

下表包括进行环境分析时要考虑的外部和内部趋势的摘要列表。

考虑一下您当前的雇主,并查看此表。您的组织在这些重要的外部和内部问题上的立场如何?关于外部问题,有哪些机会和威胁?关于内部问题,优点和缺点是什么?

如何进行差距分析

既然您了解了组织面临的外部和内部问题,就可以使用有关机会,威胁,优势和劣势的信息进行差距分析。

通过差距分析,您可以查看与内部环境相关的外部环境。本质上,您将外部机会和威胁与内部优势和劣势相结合,以便可以了解自己是否面临以下列表中排名最高至最低的竞争情况:

  • 机会+力量=杠杆。外部因素和内部因素的最佳组合是在环境中存在机会并且组织内部具有相匹配的实力来利用该机会时发生的。这些是组织应遵循的明显方向。 机会+弱点=约束。在局限的情况下,存在外部机会。但是,内部情况不利于利用外部机会。在IBM(请参阅附近的侧边栏),如果IBM没有内部能力为联网设备和专用组件开发软件和其他产品,则可能发生这种情况。外部机会仍然存在,但是如果没有内部能力,就不会变成有利的业务场景。 威胁+力量=脆弱性。在这种情况下,存在外部威胁,但是由于存在内部优势,因此可以遏制此威胁。如果IBM就是这种情况,那么该公司将无法利用新情况。但是,现有的优势将使IBM能够继续在其他领域运营。 威胁+弱点=问题。在最坏的情况下,存在外部威胁和随之而来的内部弱点。例如,在1980年代,IBM拒绝适应新兴的微型计算机市场(当今的个人系统,包括台式机,笔记本电脑和笔记本电脑)的需求。 IBM没有内部能力来满足客户对个人系统的需求,而是继续关注其内部优势:大型计算机。 IBM在1990年代初期的糟糕表现是这种问题的直接后果:外部威胁(对个人系统的需求不断增长,对大型机的需求不断减少)却遇到了内部缺陷(缺乏将内部关注点从大型机转移到大型机的能力)个人系统和设备)。
  1. 业务管理员工发展与绩效管理

赫尔曼·阿奎尼斯(Herman Aguinis)

员工发展是有效绩效管理系统的组成部分。为了使员工发展成功,这必须是员工和经理双方共同参与的活动。

为此,第一步是制定个人发展计划。

制定员工发展计划

为了最有用,个人发展需要回答以下问题:

  • 明年如何继续学习和成长? 我将来如何做得更好? 如何避免过去遇到的性能问题? 就我的职业道路而言,我现在在哪里?我想去哪里?

用于设计开发计划的信息来自性能评估表。您可以根据评估的每个性能维度来设计开发计划。例如,如果绩效维度“通信”被评为不合格,则该领域将包括在开发计划中。

实施员工发展计划

直接主管在制定和完成员工的发展计划中起着重要作用。

由于直接主管在员工发展过程中起着至关重要的作用,因此,主管也应该有自己的发展计划。这将有助于主管从员工的角度了解流程,预测潜在的障碍和痛点,并以协作的方式制定计划。

如果您是经理,则要确保有效实施员工的发展计划,请确保执行以下操作:

  • 说明员工达到要求的绩效水平所需的条件 参考适当的开发活动 审查有关发展目标并提出建议 检查员工实现发展目标的进度 提供定期检查和强化正面行为的机会

为了成功实现列出的五个成功因素中的每一个,需要督导主管本人,以支持员工完成其发展目标。为此,主管必须出色地帮助员工发展,并对其负责,并给予奖励。

定义和衡量绩效

性能是两件事的结合:

  • 行为与行动:员工的行为 结果和产品:员工行为的结果

您看到图中的箭头产生圆周运动了吗?这意味着行为和行动会影响结果和产品,反之亦然。例如,如果员工花大量时间准备重要的客户陈述(行为),则客户会感到高兴(结果)。反过来,如果客户满意(结果),这将激励员工在将来(行为)为客户演示分配足够的时间。

绩效结合了行为和行动

将绩效作为行为来衡量

要衡量行为,您首先将其聚集成能力。这些是知识,技能和能力(KSA)的集群,对于确定如何实现结果至关重要。能力的例子包括客户服务,书面或口头沟通,创造性思维和可靠性。

不能直接观察到能力,因此您必须依靠关键绩效指标(KPI),这些指标是可衡量的行为,可以告诉我们该能力的程度。

指示器是一种行为,如果显示,则表明存在能力。

以教授在线课程的教授为例。一个重要的能力是“交流”。这种能力被定义为“使教授能够传达信息以便学生能够接收和理解信息的一系列行为。”例如,关键绩效指标之一就是教授是否在预定的时间和日期传达信息。即,如果在预定的日期和时间期间教授不在聊天室中,则无法进行通信。

能力沟通的另一个行为指标是教授提供的答案是否解决了学生提出的问题,还是答案仅与提出的问题相切。

衡量绩效作为结果

要评估结果,您首先需要回答以下两个问题:

  • 主要的责任制是什么-期望此人重点关注的不同领域? 在每个问责制中,预期的绩效目标是什么-应该实现的目标?

关键责任制是员工负责产生结果的工作的广泛领域。目标是每种问责制的重要且可衡量的结果的陈述。

如果管理人员,则需要成为绩效管理的领导者,这意味着您要指导员工,使他们的绩效与单位和组织的使命,愿景,目标和策略保持一致。

要从成为经理转变为成为绩效管理的领导者,您必须学习一些重要技能。

成为一名有效的教练

培训是员工培训和发展的关键。这是一个协作的,持续的过程,在此过程中,经理与直接报告进行交互,并对他们的绩效起积极的作用和兴趣。

好的教练要做三件事:他们指导,激励和奖励员工的行为。

教练每天都在发生。它旨在帮助纠正和改善任何不符合预期的性能。但这也关系到长期绩效,涉及确保实现每个员工的发展计划。

成为一名教练类似于担任顾问,要想获得成功,就必须建立帮助性关系。

您想成为一名有效的教练吗?然后遵循以下成功因素:

  • 建立良好的教练关系。为了指导工作,教练与员工之间的关系必须相互信任和合作。您需要倾听以了解。您需要尝试走路,然后从他或她的角度查看工作和组织。您需要以同理心和同情心来指导。这种富有同情心的教练将有助于与员工建立良好的关系。 确保员工是变更的源头和主管。您必须了解,员工是变革和自我成长的源泉。因此,您需要帮助员工设置议程,目标和方向。

指导的目的是改变员工的行为方式,并为员工将来会做的更好的事情设定方向。如果员工不在驾驶员座位上,这种类型的更改将不会发生。

  • 确保您了解员工是完整且独特的。您必须了解,每个员工都是唯一的个人,具有几个与工作相关和与工作无关的身份(例如,计算机网络专家,父亲,滑雪者),并且具有独特的个人历史记录。您必须尝试为员工创建完整而丰富的图片,以便他们发挥自己的全部才能。如果您了解员工的生活,这将是有益的,并且可以帮助员工以有意义的方式联系他的生活和工作经验。 促进员工成长。您的主要角色是促进工作之一。您必须指导流程并帮助制定发展计划,但不能控制这些问题。您需要保持探索的态度:帮助扩大员工对优势,资源和挑战的意识。并且您需要促进目标设定。

您需要了解,指导并不是对员工的事情,而是对员工的事情。

提供有效的反馈

向员工提供有关其实现目标进度的反馈是教练过程的关键组成部分。有效的反馈意见不仅限于年度员工绩效审查。

反馈包括有关工作绩效积极和消极方面的信息,并让员工知道自己的工作状况。

正面反馈

尽管大多数人对于表现良好的反馈要比对表现差的反馈要舒服得多,但是当您给予表扬时,您需要遵循最佳实践。

以下是您应实施的一些最佳做法:

  • 积极的反馈应该是真诚的,只有在应有的时候才给予反馈。如果您反复称赞,而当您不该称赞时,员工将看不到何时需要改变方向。 正面反馈应与特定行为或结果有关。您应该在上下文中提供反馈,以便员工知道他们将来需要重复什么。 在给予积极的反馈时,您应该花点时间,并表现出满意的态度。不要急于浏览这些信息。 不要通过提及负面因素来提供正面反馈。例如,避免说“还不错”或“比上次更好”。相反,称赞应该强调积极的方面,并用诸如“我喜欢你的方式”或“我欣赏你的方式”这样的表述。 ”

建设性的反馈意见

建设性反馈包括有关绩效未达预期的信息。这种类型的反馈有时称为“负面反馈”,但我更喜欢使用“建设性反馈”,因为该标签具有更积极和面向未来的含义。

提供建设性反馈的目的是帮助员工将来提高绩效。不是惩罚,尴尬或责备他们。

提供建设性反馈并不容易。为什么?经理们担心负面反应,例如员工变得防御甚至生气。工作中的友谊会受到破坏。

当早期教练已帮助识别警告信号并且绩效问题仍可解决时,建设性反馈最有用。当使用直言不讳的消息源给出建设性反馈,并且有硬数据支持时,建设性反馈最有可能被接受。

进行有效的审核会议

审查员工绩效评估各个方面的讨论具有三个重要目的:

  • 这些讨论使员工可以通过发现绩效问题和解决方案来提高绩效。 他们有助于在主管和员工之间建立良好的关系,因为主管表明他们关心员工的持续成长和发展,并且他们愿意投入资源(包括时间)来帮助员工改善工作。 绩效管理负责人将审核讨论用作停留访谈。保持面试的重点是找出使员工留在组织中的原因,并帮助经理制定战略以增强员工敬业度并留住杰出表现。

设置和单独召开审核会议

由于绩效管理负责人扮演着这些自相矛盾的角色,因此分离与绩效相关的各种会议通常会很有帮助。分开会议还可以最大程度地减少负面惊喜的可能性。此外,当会议分开进行时,将奖励的讨论与关于未来职业发展的讨论区分开来就变得容易了,这使员工可以一次全部关注每个问题。

有效的员工发展不依赖于一项年度绩效评估;绩效管理系统可以涉及多达六个正式会议。这些会议中的每一个都应被视为具有特定目标的工作会议,其中包括:

  • 系统就职典礼:讨论系统的工作方式以及确定员工和主管的要求和职责。讨论内容包括自我评估的作用以及员工和主管将正式开会讨论绩效问题的日期。

这次会议对新员工尤为重要,新员工一旦成为组织成员,就应该被引入绩效管理系统。

  • 自我评估:该会议涉及员工对自己的评估。这次会议本质上是信息性的,此时,主管还不能对员工如何看待自己的绩效做出判断。这次会议为员工提供了一个机会来描述他们在审查期间如何看待自己的绩效。如果给他们提供相同的员工评估表以供主管人员稍后填写,这将很有帮助,以便他们可以使用主管将使用的相同维度提供自我评估。 经典绩效评估:在本次会议上,您将讨论员工绩效,包括主管和员工的观点。大多数绩效管理系统仅包括此类会议。通常不会安排其他任何讨论绩效的正式会议。这次会议主要是面向过去的会议,通常不会关注未来的表现。 绩效/薪资审查:在本次会议上,您讨论由于该期间的表现而导致的薪酬变化(如果有)。将奖励的讨论与绩效的讨论分开是很有用的,这样员工可以先关注绩效,然后再关注奖励。尽管这些会议是分开的,但是主管应该清楚地解释在上次会议中详细讨论过的员工绩效与所给予的奖励之间的联系。

如果奖励与绩效没有直接联系,则它们不太可能发挥真正作用。

  • 发展计划:在本次会议中,您讨论员工的发展需求以及将采取哪些步骤,以便在接下来的时期内提高绩效。该会议还包括有关将为员工提供哪些类型的资源以促进所需的新技能发展的信息。 目标设定:本次会议包括为下一个审查期设定行为和结果导向型员工的发展目标。在这一点上,员工已收到有关其在过去审查期间的绩效的非常清晰的反馈,知道将分配哪些奖励(如果有),了解发展需求和目标,并了解可用于在获得任何奖励的过程中提供帮助的资源。所需的技能。

尽管可以进行六种类型的会议,但是并非所有六种类型的会议都是单独的会议。例如,自我评估,经典绩效评估,绩效/薪资评估,发展计划和目标设定会议都可能在一次总括性会议(称为“绩效评估会议”)期间举行。

审查会议的最佳顺序

无论会议的具体类型如何,绩效管理负责人都应在会议开始之前采取以下步骤:

  1.  至少提前两周通知员工,以告知他们会议的目的并使其做好准备。  安排足够的时间开会,并安排在私人场所开会而不打扰。

采取这两个步骤可以清楚地表明会议很重要,因此绩效管理也很重要。

如果将多个会议合并为一个标记为“绩效审查会议”的会议,则此类会议的最佳活动顺序如下:

  1.  说明会议的目的。  进行自我评估。  共享绩效数据并解释基本原理。  讨论发展。  请员工进行总结。  讨论奖励。  举行后续会议。  讨论批准和上诉过程。  进行最终总结。

如果您要与表现最好的人打交道,请通过提出以下类型的问题,使用最后的总结会议作为中止面试:

  • 您是否考虑过离开我们的团队? 我怎样才能最好地支持你? 您想在这里学什么? 您在这里可以学到什么,每天回家时都会感觉良好?

尽管留下面试不能确保出色的员工永远不会离开,但对于确定团队最有影响力的贡献者最重要的因素,他们可能会非常有用。

另请参见工作绩效评估会议后的后续行动。